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虽然开发还未完成，但是项目接近尾声，开始进入部署和试运行期，需要的沟通交流越来越多，而逼近年关各种总结计划等杂事儿也接踵而至。又有点分身法术的无力。 为什么说又呢，是指的在项目刚刚开始的时候，那简直是个人格分裂啊，一方面要招人“组建”团队；另一方面需要跟客户讨论需求；最后还得自个儿设计系统。很多时候自己的工作时间都被压缩到了晚上9-11点，这个工作时间就是指的准备需求讨论的内容，整理和调整设计。 那现在又是个什么状态，一方面对于已经让客户见到或者使用的功能需要安排做用户反馈收集的事情，某种意义上还是一个需求收集、识别、拒绝的过程；另一方面还是需要跟“团队”一起完成既定计划里某些功能的设计；最后公司下一年度的计划，本年度的总结，队员的能力评估等等。 最开始这种多线程干活的时候，整个人就是个陀螺，谁来抽一鞭子，我就朝哪个方向转一转；然后等着下一鞭子，然后周而复始。那时正是感觉累死个人哦，只有无尽的疲惫，感觉相当的郁闷。后来被逼无奈，才在每天9-11点来做一些整理前瞻性的工作。那一段自己是相当的闭塞，基本上所有的时间都被项目Hold住了。虽然感觉只有自己一个人在瞎忙乎，但是那一段是对业务学习进步最快的，虽然很累但是真的有些收获，痛并快乐着！
标题这个帽子可能有点大，放着唬人吧。 公司是做管理类软件来，自己也有幸连着参与了公司几个项目的从需求、开发、部署、交付、维护整个流程，算是过了几遍整个项目的”生命周期”了。发现在项目过程中沟通真的很重要，这个沟通包括对外的与客户的沟通，对内与项目小组成员，于boss的沟通，也来简单分享下对于这些沟通的理解吧。 你给任何一个公司打电话一般都是前台接线，或者是自动给你转到分机，或者是前台帮你转接过去吧，想想为什么是这样呢？约定俗成，对就是约定！为了建立起良好的沟通的约定，来完成项目过程中的沟通工作，有这么多工作需要做，按照标准的中式思维，我们需要成立一项目小组，这个小组的成员至少应包括软件提供商的项目经理、客户的主管部门负责人（如果是全公司参与的项目，至少需要一个副总及以上级别的人员），为什么需要这么一个有分量的儿人物，很简单，首先，小兵说话没威信，配合起来效率低，很多的事宜是需要领导拍板才能定论的；其次，管理类项目，如果上层没下决心提高管理水平，上再多的软件、系统都是白搭。需要软件提供商及客户各指派一人来充当前台接线，各种资料、数据的转发，各种问题的汇总等。 需求分析阶段 如果把整个项目中的沟通按重要性从高到低依次画出个1、2、3、4…来的话，需求分析阶段的沟通工作无疑是最重要的，也就是1级重要，这一阶段需要反复的跟客户沟通，确认。而这一块的工作又是最不容易的，管理大师们早就总结出来了“管理无定式”，只要有利于提高本组织的管理，能更好的为产出（可能是产品、也可能是服务、甚至还可能是咨询等等）服务，就是一个好的管理方案。而一般的管理类软件提供商（专业的外包公司除外），都会有一个自己的平台（框架），软件提供商会去根据客户的提出新的需求结合市场要求不断的完善这一平台。这样就极有可能出现极具“个性化”的管理方案，不巧的是这个管理方案中客户要求的某些功能对软件提供商原来的平台冲击很大，当然你客户可能认为这是软件提供商的技术不够好。应该说凡是需要在原来平台下定制的项目（产品实施除外）都会遇到方案给平台带来的冲击问题，只是在管理类项目里这个表现的比较突出而已。